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SERVICIOS SOCIOCULTURALES Y A LA COMUNIDAD - BURGOS

LA COMUNIDAD; ELEMENTOS QUE LA CONFIGURAN. AGENTES DE DESARROLLO COMUNITARIO

LA COMUNIDAD; ELEMENTOS QUE LA CONFIGURAN. AGENTES DE DESARROLLO COMUNITARIO

- ELEMENTOS QUE CONFIGURAN LA COMUNIDAD

La palabra “comunidad” está de moda. Se habla de la comunidad europea, de la comunidad francófona, de la comunidad negra de Nueva York, de una comunidad religiosa, de una casa comunitaria... Un concepto de uso tan múltiple corre el riesgo de ser inutilizable. Por tanto, si queremos adoptarlo y emplearlo científicamente, tendremos que definirlo con rigor. Para conseguirlo se mantendrán tres características principales.

1. La comunidad se inscribe en el espacio, es un territorio.
Constituye el conjunto de las personas que viven en un terreno geográfico determinado, que varía en función de la finalidad por la que se cotemple, así como la finalidad por la que se establecen los límites. La extensión del territorio puede variar, en la mayor parte de los casos, coincide con una región o con una concentración y comprende varias colectividades locales: aldeas cuando se trata de una región rural, barrios cuando se trata de una región urbana.
2. El conjunto de las personas
que viven en este territorio mantienen unas relaciones múltiples y tienen entre ellas numerosos intereses comunes. Su comunidad les ofrece lo esencial de las prestaciones sociales necesarias para la vida. Las relaciones pueden ser tanto de vecindad como de trabajo o de ocio. Los intereses comunes pueden referirse a la calidad de los servicios públicos, a las oportunidades de empleo o a la victoria del equipo de fútbol. Las prestaciones sociales son tan variadas como la enseñanza, la sanidad, el correo o las líneas de autobuses... Este tejido de relaciones, de intereses y de prestaciones que rodea a la persona puede distinguirse de las relaciones que ligan a esta misma persona con unas entidades más amplias. Así, el miembro de una comunidad, puede pertenecer también a una nación, a una Iglesia, a un partido o a un sindicato cuya organización supera la religión.

El tejido social que establece la comunidad no excluye en absoluto las discrepancias y los conflictos entre los miembros. Si hay unos intereses comunes, hay también otros que no son divergentes. En el seno de la comunidad encontramos, pues, clases, opiniones, barrios o habitaciones, generaciones, grados de riqueza o de pobreza distintos. Sería erróneo abordar la comunidad como si fuese siempre una realidad armónica y equilibrada. es importante tener presentes las diferencias y los rasgos homogéneos, tanto por el factor de identificación interna, como el de separación de los límites frente a otras comunidades.
3. Conciencia de pertenencia
Sin embargo, los miembros están unidos a su comunidad. Se identifican con ella, las personas del exterior les reconocen como pertenecientes a la misma. La identificación más universalizada es con respecto a la localidad de nacimiento y residencia, fundamentalmente en el periodo vital en el que más hayan influido las vivencias y experiencias, ya sea obrero, empleado o patrono, tiene allí sus raíces. Esos lazos afectivos, ese sentimiento de pertenencia, forman pues la tercera característica de una comunidad.

La comunidad se distingue de una asociación no sólo por su enraizamiento territorial sino también por la multiplicidad y la globalidad de las relaciones que allí se mantienen. Las asociaciones (como, por ejemplo, las cooperativas, los sindicatos, grupos de ocios, etc.) persiguen unos fines específicos. En la comunidad se comparten muchos rasgos e intereses y el grado de pertenencia vendrá establecido por: la capacidad de respuesta a las necesidades, la integración socioafectiva, la vinculación a los medios de vida...

Para completar el análisis será útil distinguir entre comunidades “tradicionales” y comunidades “modernas”. Se trata de dos tipos ideales que, pese a su aparente simplicidad, ofrecen una interesante herramienta heurística.

La comunidad tradicional, tal como existe en las regiones rurales del Tercer Mundo, se definen por sus fronteras. Cada miembro conoce muy bien esta frontera, que rara vez cruza. Allí pasa la parte esencial de su vida, predominan las relaciones afectivas y constituyen, por lo general, comunidades cerradas.

La comunidad moderna, tal como la encontramos en las grandes ciudades, se define por su centro: edificios públicos, almacenes, teatros, cines. La gente acude con frecuencia a ese centro pero no conoce bien las fronteras de la comunidad.

En la comunidad tradicional, los lazos personales y las relaciones de vecindad y de conocimiento forman su tejido básico. La gente conoce las múltiples facetas de la vida de los demás: su trabajo, su familia, su ocio, los hechos gloriosos y vergonzosos de su historia.

En la comunidad moderna los lazos personales se debilitan. Los vecinos de piso en un mismo inmueble pueden ignorarse. Las relaciones se hacen funcionales: sólo conozco al cartero en su función de distribuidor de la correspondencia, no sé si está casado, si tiene hijos, si es feliz en su matrimonio. En este contexto, el tejido básico de la comunidad está más bien constituido por equipamientos, por servicios comunes y por un entorno simbólico como monumentos, edificios prestigiosos o espacios de convergencia (tal plaza, tal calle, el bulevar...).

Los estudios de comunidad forman una de las ramas clásicas de la sociología, fueron lanzados por la Escuela de Chicago en los años veinte. Ahora, una bibliografía sobre ello comprende centenares de títulos. Se trata esencialmente de monografías que exponen los componentes múltiples de una aldea, de un barrio, de una ciudad, de una etnia, con harta frecuencia mediante un enfoque multidisciplinar en donde tienen su lugar la historia, la antropología, la sociografía, la psicología social y la geografía. Para el Desarrollo Comunitario, el análisis e investigación empírica de los elementos descritos, es obligado para perfilar los límites de la comunidad de referencia adecuada y certeramente, ya que las características y rasgos generales difícilmente se expresan en colectividades heterogéneas y con interacciones muy mediatizadas, como las de las ZAS en las que actúa el animador comunitario. La gestión globalizante que la caracteriza muestra muy bien los diferentes aspectos de una sociedad, la manera en que éstos se articulan y determinan la existencia colectiva e individual. Pues no hay acción posible sin este descubrimiento previo.

Los estudios de comunidad se construyen como un rompecabezas. Los diferentes elementos del conjunto son primero explorados en sus perspectivas históricas y sociológicas, después ajustados unos a otros. Más tarde se lleva a cabo una investigación de control para comprobar si han quedado bien establecidas las relaciones de interdependencia. La investigación puede interrumpirse en cuanto ya no oscile la imagen.

Comunidad y Acción

Al buscar la dimensión óptima para realizar la acción, nos vemos obligados a distinguir entre dos unidades de diferente tamaño:

1. La comunidad propiamente dicha, tal como ha sido asimilada en una región o en una concentración. Así entendida, puede situarse en una curva desde algunas docenas de millares a uno o varios millones de habitantes.

2. La colectividad local que se identifica como una aldea, con un barrio, un vecindario.

Optamos por una u otra unidad según las posibilidades de disposición de los líderes-agentes, de equipamiento, de medios materiales que nos permiten concebir un programa autónomo y realizable. Cuantos más recursos podemos movilizar, más cerca podrán estar de los ciudadanos las decisiones y las actividades. Aquí nos inspiramos en el “principio de subsidiaridad”: un problema no debe ser asumido por una entidad cualquiera más que si la entidad inferior no es capaz de resolverlo de una manera satisfactoria.

- AGENTES DE DESARROLLO COMUNITARIO
Animación y desarrollo comunitarios

“Simplificando la cuestión cabe diferenciar dos modos de considerar la animación, que dan lugar a dos planos de actividades diversos, tanto por el contenido de éstas como por su orientación, objetivos y alcance. En el primero de los planos, a la animación cultural corresponde la animación de las actividades de ocio y tiempo libre. En el segundo, a la animación social o sociocultural se encomienda la animación de acciones o programas de desarrollo comunitario” .

En todo caso se trata de significar que la animación para el desarrollo comunitario reviste unas características propias, que difieren de las atribuidas a la animación más estrictamente aplicada al aprovechamiento del ocio o tiempo libre. Las características de la animación para el desarrollo comunitario se derivan de la naturaleza de este trabajo y, obviamente, de los principios y postulados prácticos a que obedece, anteriormente enumerados.

El desarrollo comunitario supone una animación exigente y comprometida, ampliamente diversificada, en la que desde una perspectiva global se acotan determinados programas y acciones, que tienen muy en cuenta las coordenadas sociales y económicas de la población a la que se dirigen. En líneas generales se anteponen iniciativas de carácter extensivo, con objetivos más asequibles -movilizar y cohesionar a la población, generar cuotas de autoconfianza, desactivar estereotipos que actúan de barrera o de freno para determinados sectores o grupos, incentivar hacia futuras acciones...-, a la vez que se privilegian algunas iniciativas más localizadas -preparación y capacitación de dirigentes y responsables; satisfacción de algunas necesidades patentes...-, con fines de emulación y formulación de modelos o acciones-tipo.

La animación para el desarrollo comunitario no puede renunciar a unos objetivos profundos, a iniciativas con virtualidades de mayor consistencia, materializables sólo a medio y largo plazo. De aquí el interés de actividades que contribuyen mejor al enraizamiento de la población, a la afirmación de su identidad cultural, a la autosuficiencia de sectores económicos y sociales con particular relevancia en la zona o lugar, a la integración social de los jóvenes, a la revitalización institucional, a la generación de mecanismos y cauces regulares de reflexión colectiva.

Y más aún, destaca la necesidad de idear y conducir las actividades, cualquiera que sea la naturaleza, de forma que la participación que conllevan acierte a insertar a personas singulares y grupos constituidos en un proceso activo de educación permanente.

Tampoco puede olvidarse que el desarrollo comunitario transcurre con preferencia en el seno de comunidades o núcleos de población menos favorecidos -barrios marginados de las grandes ciudades, zonas o comarcas rurales-, donde las propuestas iniciales de los animadores sobrenadan en un clima, con frecuencia generalizado, de inoperancia y rutina, de apatía y fatalismo, de descrédito de las operaciones de ayuda exterior y de los empeños de actuación colectiva.
En estas circunstancias, para los animadores no resultan tareas sencillas suscitar y catalizar la participación, ordenarla a la consecución de objetivos y metas de una cierta entidad; impulsar a la comunidad a la acotación de proyectos, que materialicen sus principales aspiraciones, etc. Esto explica que los animadores, en el desarrollo comunitario, necesitan afrontar su trabajo con unas dosis acusadas de optimismo y tesón; de confianza en la efectividad de la animación, ejercitada con la preparación suficiente y el indispensable conocimiento del medio donde se actúa.

Los agentes

Una vez definido el marco de la acción, pueden entrar en escena las personas que van a lanzar las operaciones. Se plantean varias preguntas al respecto: ¿Quiénes son? ¿Cómo descubrirlas? ¿Cómo deben ser? ¿Qué formación deben tener? ¿Cómo organizar la dirección? Interrogaciones clave, pues los líderes-agentes son los elementos catalizadores del Desarrollo Comunitario y, más especialmente, de la participación.
La organización de la dirección

El organigrama de una unidad de acción en plena marcha puede representarse así:

delegación de poder
flujo de servicios

Asamblea Equipo central Asociaciones y (coordinador
delegada (líderes-agentes centrales) servicios centrales especialistas)

Asambleas locales Equipos locales Asociaciones, (especialistas)
de los ciudadanos (líderes-agentes locales) servicios y
equipamientos
a disposición de
los ciudadanos

Línea democrática Línea profesional

El esquema describe un modelo. Son posibles otros modos de disposición. Por ejemplo, las asambleas pueden tener un carácter de derecho público, como un concejo municipal o como un consejo provincial y proceder de elecciones previstas por la Constitución, pero pueden haber sido creadas exclusivamente con destino al Desarrollo Comunitario. En su mayoría las asambleas locales se identifican con una reunión de barrio o de pueblo y los equipos locales con las comisiones que aquellas se atribuyen. Las denominaciones que utilizo son, pues, convencionales.

A la izquierda del esquema, la línea democrática significa que el poder está en la base y asciende por delegación. A la derecha, la línea profesional muestra que todos los equipamientos, las instituciones, las asociaciones y los servicios se ofrecen para satisfacer las necesidades de la población y funcionan bajo control democrático.

Llamamos líderes-agentes centrales y locales a los representantes en quienes los ciudadanos delegan para dirigir el Desarrollo Comunitario. El coordinador y los especialistas son profesionales contratados -economistas, sociólogos, trabajadores sociales, educadores, ingenieros, agrónomos, zootécnicos, médicos, enfermeros, contables, chóferes, etc.- que animan y llevan las instituciones y las asociaciones establecidas. El coordinador es el jefe del equipo, los especialistas ocupan los diferentes puestos previstos.

Como indica la orientación de las flechas que representan las delegaciones de poder, es posible que el equipo central emane de una asamblea específica elegida, pero cabe también que los líderes-agentes centrales que lo integran procedan de diferentes asociaciones, obras e instituciones que forman el eje de acción de Desarrollo Comunitario. Como es natural, estas entidades deben poseer también una estructura democrática. Eso es lo que simboliza la flecha ascendente, sugiriendo que las asociaciones de segundo grado (o federaciones) reciben su poder de las organizaciones de base.

El equipo central es el cerebro motor del Desarrollo Comunitario. A él le incumbe preparar la investigación que precede a la elección de los objetivos de acción, concebir el plan y presidir su ejecución, coordinar y dirigir en última instancia las actividades y representar a la población. El número de personas que lo componen -por ejemplo, entre 5 y 15- queda establecido conforme a la dimensión de la región y sobre todo tomando en consideración unas exigencias de eficacia de una entidad que adopta colegiadamente sus decisiones.

El coordinador y los especialistas trabajan bajo la responsabilidad del equipo central. Son contratados por él. Desempeñan ante todo unas funciones de estudio, de consejo, de gestión, de prestación de servicio y de ejecución. Sin embargo su presencia cotidiana, su saber, su conocimiento de los expedientes, su prestigio, el margen de decisiones que se les da, les procuran un suplemento de poder que supone el riesgo de dar al desarrollo de las comunidades un tono tecnocrático. De ahí la importancia del control democrático y de la mentalidad de los profesionales del Desarrollo Comunitario.

El ejercicio de las tareas de dirección

Un perfil ideal

El análisis que acabo de hacer resulta válido para toda clase de líderes-agentes posibles, autoritario o democrático, “transaccional” o “transformador” , etc. Pero en el Desarrollo Comunitario no podemos operar con un líder-agente cualquiera. Ya se trate del coordinador o de los especialistas, de los líderes-agentes locales o de los líderes-agentes centrales, hay algunos que deben trazar un perfil ideal:

1. Ser un símbolo. Esto significa que el líder-agente encarne los valores fundamentales de la comunidad y se identifique con los objetivos que ésta se asigna. Aparece como la personificación de las cualidades que más aprecian los miembros. Estos deben poder decir de sus líderes-agentes: “estos son los mejores de nosotros”. El hombre desea encontrar en sus dirigentes la certeza de lo que “verdaderamente creen”.

2. Ser un hombre de síntesis. Esto significa que el líder-agente anime la participación, consulte, prepare y haga madurar las decisiones. Es un “partero”, no un dictador. Para desempeñar el papel está obligado a poseer una visión de conjunto. En el proceso de decisión comparte sus conocimientos, distribuye las responsabilidades, cuida de conservar la originalidad de la comunidad y su equilibrio cultural. Pero al término del proceso preside la toma de resoluciones claras y eficaces.

3. Ser creador de un clima de confianza. El proceso cooperativo en la elaboración de las decisiones supone un clima que favorezca el desarrollo de los talentos personales de todos los colaboradores. El líder-agente hace crecer a los otros. En contrapartida, puede disfrutar de un consenso general, lo que es el verdadero fundamento de una autoridad de servicio.

4. Presidir la ejecución de las decisiones. El líder-agente es también un administrador y el responsable supremo de la buena marcha de los asuntos. Ningún grupo humano puede funcionar sin un esfuerzo de organización. Esta organización, sin rigideces burocráticas, debe orientarse hacia el mejor resultado con los medios más sencillos.

Lugar y papel del coordinador y de los especialistas
El coordinador y los especialistas son “profesionales” del Desarrollo Comunitario. Aportan un determinado saber hacer, útil para la acción que hay que emprender. Según el caso, dependen de un poder público (ministerio, provincia, municipio), de una organización privada o de una organización internacional. Es indispensable que estos “profesionales” ejerzan su oficio a jornada completa, según las cláusulas de un estatuto definido. La experiencia demuestra que la fórmula del voluntariado es demasiado aleatoria y no ofrece en absoluto garantía para la continuidad en la acción.
Aunque la cualificación profesional del coordinador y de los especialistas (sociólogo, economista, trabajador social , etc.) resulta importante, es en sí misma insuficiente. Sólo dará sus frutos asociada a una serie de cualidades que no se aprenden en los bancos de la universidad.
Así sucede con el sentido pedagógico. Saber transmitir sus conocimientos, ponerse al nivel de los miembros de la comunidad, traducir su saber en su lenguaje, insertarlo en su universo, engarzarlo con lo que ya saben.

Todo esto supone conocimiento de la cultura, de las costumbres, de las técnicas locales para poder injertar las innovaciones en las realidades existentes. Habida cuenta de los numerosos escollos que existen, resulta siempre útil dejar un tiempo de aclimatación antes de actuar: para descubrir los problemas de una manera más existencial, para conocer a la gente y darse a conocer, para realizar vistas protocolarias.

Con objeto de reducir la incertidumbre, es aconsejable que se inicie la acción modestamente, en pequeñas cantidades, con escasos medios económicos, con la participación de un público representativo de la población. Es preciso cometer, reconocer y corregir los errores cuando no sean todavía amenazadores.

El profesional del Desarrollo Comunitario procede de un ambiente social distinto del de un público al que se dirige. Esta diferencia debe interpelarle e invitarle a adoptar un estilo compatible con su trabajo. La sencillez de sus modales y de sus condiciones de vida es desde luego la mejor línea de conducta. El subproletario no esperará de su asistente social que viva en una chabola ni el africano de una aldea pedirá a su ingeniero agrónomo que se aloje en una choza. Pero uno y otro tienen derecho al respeto, a la consideración, a unos servicios atentos, sin escatimar. A decir verdad, la primera cualidad que se puede esperar de alguien en la vida profesional, sea cual fuere el puesto que ocupe, es que sea fiable, una persona con la que siempre se pueda contar.

La tarea del Desarrollo Comunitario sólo tiene sentido cuando quienes la ejercen aman a los hombres, tal y como son y por sí mismos. Para esto es preciso ser sociable, saber “perder el tiempo” en los intercambios, participar en las fiestas, poseer el don de exteriorizar sus sentimientos, del gesto espontáneo, de la frase oportuna, saber “hacer honor a...”.

Ser delicado, es decir respetar y practicar las convenciones y los ritos, aunque sean extraños (¿pero no lo son siempre y en todas partes?), las fórmulas de cortesía que prevalecen e incluso las que. a veces desconocidas en ese ambiente, son expresión del respeto por el hombre o la mujer y por su dignidad.

Existe, sin embargo, un doble riesgo: el profesional puede quedar de tal modo absorbido por el ambiente que acabe por dejar de ser el catalizador, el necesario movilizador. Puede incluso caer en la indiferencia frente al monótono retorno de los mismos problemas. El otro riesgo surge cuando la comunidad se manifiesta reticente a las iniciativas; el profesional reconoce su fracaso en cuanto exclama: “No hay nada que hacer con esta gente”. Por reacción puede entonces volverse autoritario y pretender imponer sus soluciones.

Trabajar con hombres exige pues, ante todo, la virtud de la perseverancia. Volver a empezar siempre que sea necesario, sin perder la esperanza.

Hacia el descubrimiento de líderes-agentes
Identificar líderes-agentes

La estructura del leadership es indudablemente una de las características más significativas de toda comunidad local y regional y uno de los elementos determinantes de toda iniciativa que se proponga en este marco. Se impone, pues, su descubrimiento.

Posibles preguntas

La búsqueda en este terreno puede inspirarse en un guión de preguntas entre las cuales las más importantes son las siguientes:

- ¿Cuáles son las personas a quienes los demás juzgan dignos de ser imitados? ¿Cómo se propaga y se transmite su modelo de conducta?
- ¿Cuáles son las personas cuyas opiniones y tomas de posición pesan en la formación de la opinión pública? ¿Cómo contribuyen estas opiniones y declaraciones a formar las ideas y los sentimientos que prevalecerán?
- ¿Cuáles son las personas consultadas en determinadas circunstancias? ¿Qué circunstancias? ¿Por qué? ¿Cómo?
- ¿Cuál es la estructura del poder? ¿Quién controla los diferentes recursos del poder económico, político, administrativo, cultural, profesional y sindical, militar, etc? ¿Cuáles son las modalidades de elaboración de las decisiones en las diferentes esferas de la sociedad?
- ¿Quiénes son los líderes-agentes de posición, los líderes-agentes de función, los líderes-agentes naturales? ¿Cuáles son las relaciones entre estas diversas categorías?
- ¿Cuál es el modo de ejercicio habitual del poder del líder-agente? ¿Son autoritarios los líderes-agentes? ¿Imponen su voluntad? ¿Son paternalistas? ¿Son portavoces? ¿Actúan mediante una influencia discreta? etc.
- ¿En qué medida y hasta qué grado son reconocidos los líderes-agentes por la población? Aquí cabe considerar, al menos tres hipótesis. La primera: el leadership está unido, es legítimo, se halla reconocido y es seguido por la población. La segunda: se ha producido una ruptura entre la población y los líderes-agentes y éstos han perdido su legitimidad. La tercera: la comunidad está dividida (ideológicamente, políticamente, religiosamente, étnicamente, territorialmente, socialmente, etc.) y cada agrupación posee su propio leadership; las modalidades de coexistencia entre los diferentes campos pueden ir desde la alianza hasta la hostilidad manifiesta.
- ¿ En qué sentido se ejerce el leadership? Esta cuestión es capital para el Desarrollo Comunitario: ¿Se muestran los líderes-agentes abiertos o cerrados a las innovaciones? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Residen sus valores en el campo político, en el económico, en el social, en el religioso, etc.?
Para obtener unas respuestas a estas múltiples preguntas se puede combinar varios métodos, entre los cuales destacan las entrevistas con informadores privilegiados y la observación.
Entrevista

Los informadores privilegiados dentro de una comunidad son las personas que, por su formación, su profesión, sus contactos o su posición, poseen un conocimiento más completo y más profundo de la situación y de las relaciones sociales y se hallan en disposición de ilustrarnos (por ejemplo, los enseñantes, los miembros del clero, los notarios, los médicos, los responsables políticos y administrativos, etc.). La entrevista es una forma de recogida de información que carece de formalismo y busca la espontaneidad de la conversación, aunque se halle orientada por un guión de preguntas que formular.
Observación

La observación se hace posible en cuanto el investigador está lo suficientemente familiarizado con la comunidad como para poder interpretar con certeza lo que sucede. En caso de observación, el investigador se encuentra en medio de los procesos sociales. Se muestra especialmente atento a los hechos “reveladores” de los diferentes aspectos del fenómeno de leadership. Teniendo mentalmente presentes las preguntas que constituyen su guía de observación, se pone a buscar situaciones y acontecimientos que manifiesten el ejercicio del leadership.

Así, el leadership es reconocible a partir de una serie de atributos observables: ¿A quién se muestra respeto? ¿Cuáles son las precedencias? ¿Cómo se colocan los asientos en una reunión? ¿Quiénes son las personas escuchadas? ¿Cuántas veces toma la palabra fulano o mengano? ¿Quién es el que sugiere o impone la conclusión? etc.

El procedimiento es inductivo; se anotan los hechos reveladores, se determina su significado y a partir de ahí se remonta uno a lo esencial: el descubrimiento de las estructuras del poder, de los centros de decisión y de los modos de decisión.

Elegir a los líderes-agentes

Después de identificar a los líderes-agentes, las relaciones entre ellos y con la población y sopesado su poder, se plantea la pregunta crucial: ¿Con quién trabajar?

El problema resulta más fácilmente dominable cuando la comunidad es homogénea y sus dirigentes disfrutan de una popularidad indiscutible.

¿Pero qué hacer cuando la comunidad está dividida: unos son progubernamentales y los otros, antigubernamentales? ¿O cuando los habitantes de tal pueblo no quieren colaborar con los de tal otro? ¿O cuando los líderes-agentes tradicionales, en ejercicio, son impugnados por jóvenes candidatos a los puestos de mando? ¿O cuando son marcadas las diferencias de clase o de etnia y manifiestas las relaciones de desigualdad, de dominación quizás?

En estas circunstancias, las decisiones que hay que tomar son inevitablemente políticas; teniendo en consideración el público al que el Desarrollo Comunitario debe dar prioridad en razón de sus necesidades, descubrimos a los hombres y a las mujeres que son allí los líderes-agentes reconocidos o que tienen posibilidades de llegar a serlo.

No existe regla técnica universa que pueda enunciar la manera de elegir o seleccionar a los miembros del equipo central o de los equipos locales de Desarrollo Comunitario. No existe más que un principio general: los líderes-agentes debe surgir según las modalidades reconocidas como legítimas por la población. Estas modalidades están culturalmente condicionadas y varían en consecuencia de un país a otro.

Cabe sin embargo afirmar que si, en una primera fase, cuando la iniciativa procede de una agencia de Desarrollo Comunitario, los líderes-agentes son presentados por los “profesionales” de esta agencia, en una segunda fase, la norma debe ser la elección de los miembros de los equipos centrales y locales.

Para asegurar la unidad, la cohesión y la eficacia de los equipos, es preciso subrayar algunos criterios que habrá que observar en su constitución.

Criterios de reclutamiento

- Debe hacerse a base de voluntariado. La ausencia de toda ventaja material y la exigencia de pagar con la propia persona y con el propio tiempo son las que garantizan el desinterés y el espíritu de servicio de los miembros.
- Estos deben disponer también de cierta formación o de una experiencia lograda en un movimiento cualquiera (social, religioso, juvenil...).
- Deben proceder de un ambiente social que no esté alejado de la mayoría del público, permitiendo comunicaciones fáciles y el establecimiento de relaciones igualitarias.
- Finalmente, existe además el criterio de la edad. Un mínimo: la edad a partir de la cual se hace aceptable un leadership en una determinada cultura. Un máximo: la edad que permita el dinamismo necesario para las iniciativas y la acción sostenida.
Encontrar líderes-agentes locales es tanto más difícil cuando el nivel de formación de la población resulta poco elevado. En muchos países del Tercer Mundo, el factor más raro es el de los hombres cualificados en las aldeas y los barrios populares. Si la región se encuentra sometida a un movimiento migratorio, el riesgo mayor es justamente la partida de los más desenvueltos y los más inteligentes.
Por fortuna, hay casi siempre figuras con las que podemos contar: el profesor (o la profesora) de una escuela, tal o cual notable estimado, tal o cual titulado dispuesto a la tarea... Podemos así ampliar la noción de líder e invitar a colaborar a toda persona que ejerza una cierta influencia en su vecindad y se muestre capaz de desempeñar un papel en la transmisión de los conocimientos o de las actitudes.
Hay que evitar un escollo. Corremos a menudo el riesgo de encontrar a personas más o menos aisladas que revelan mucho entusiasmo por cooperar. Su motivación es sospechosa si se trata de individuos sin status reconocido, sin prestigio, porque pueden considerar el Desarrollo Comunitario como una ocasión de valorarse o de emprender su ascensión social. Estas personas son consideradas por los demás como ambiciosas, no representativas, indignas de ser seguidas.
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